Reinventando la construcción mediante una revolución de productividad

La industria de la construcción emplea aproximadamente el 7 por ciento de la población en edad de trabajar en el mundo y es uno de los sectores más grandes de la economía mundial, con 10 billones de dólares gastados en bienes y servicios relacionados con la construcción cada año. Pero la industria tiene un problema de productividad intratable y, de acuerdo con Reinventando la Construcción: Una ruta hacia una mayor productividad, un nuevo informe del Instituto Global McKinsey, una oportunidad para aumentar el valor agregado en aproximadamente $ 1.6 billones.

Otros sectores se han transformado a sí mismos y su desempeño de productividad. En el comercio al menudeo, las tiendas familiares de hace medio siglo han sido reemplazadas por grandes y modernos minoristas con cadenas de suministro globales y sistemas de distribución cada vez más digitalizados y con recopilación de información de sus clientes. En la manufactura, los principios LEAN junto con una automatización extensa han cambiado completamente las industrias.

En comparación, gran parte de la construcción ha evolucionado a un ritmo glacial. Por ejemplo: la construcción está entre los sectores menos digitalizados del mundo, según el índice del Instituto Global McKinsey. En los Estados Unidos, la construcción viene en penúltimo lugar, y en Europa está en la última posición en el índice.

Globalmente, el crecimiento de la productividad laboral en la construcción ha promediado sólo el 1% anual en las dos últimas décadas, en comparación con el crecimiento de 2,8% para la economía mundial total y un 3.6% en el caso de la manufactura. En una muestra de países encuestados, en los últimos diez años, menos de la cuarta parte de las empresas de construcción han igualado el crecimiento de la productividad alcanzado en las economías mundiales en las que se desarrollan. Hay una larga línea de actores generalmente los más pequeños con una productividad muy pobre, y muchos proyectos de construcción sufren excesos en costo y tiempo.

Si la productividad del sector de la construcción coincidiera con la economía total -y podría hacerlo- aumentaría el valor agregado del sector en 1,6 billones de dólares, sumando el 2 por ciento a la economía mundial o el equivalente a la mitad de la infraestructura mundial necesaria. Un tercio de la oportunidad está en los Estados Unidos.

En ausencia de cambios, las necesidades globales de infraestructura y vivienda serán difíciles de cubrir. A pesar del enorme potencial de ganar un valor agregado adicional, y a pesar de los desafíos bien conocidos y discutidos durante largo tiempo en la industria, los progresos han sido limitados.

La nueva encuesta de productividad de la construcción de MGI confirma muchas razones para este desempeño persistentemente pobre. La industria está ampliamente regulada y es altamente dependiente de la demanda del sector público; La informalidad y la corrupción distorsionan el mercado. La construcción está muy fragmentada: los contratos no están alineados en las asignaciones de riesgo y recompensas. A menudo, los clientes inexpertos encuentran difícil de navegar un mercado opaco. El resultado es una mala gestión y ejecución de proyectos, con habilidades insuficientes, procesos de diseño inadecuados e inversión insuficiente en desarrollo de habilidades, I + D e innovación.

El rendimiento de productividad en la construcción global no es uniforme. Hay grandes diferencias regionales, y grandes variaciones dentro de la misma industria. El sector se divide ampliamente en dos: los grandes actores dedicados a la construcción pesada, como el trabajo civil e industrial y la vivienda a gran escala, y un gran número de empresas dedicadas a los trabajos especializados y fragmentados como mecánicos, eléctricos e instalaciones que actúan como Subcontratistas o trabajan en proyectos más pequeños como renovación de viviendas unifamiliares. El primer grupo tiende a tener 20 a 40 por ciento más de productividad que el segundo.

Los ejemplos de empresas y sectores innovadores sugieren que actuar simultáneamente en las siguientes siete áreas podría aumentar la productividad en un 50 a 60 por ciento. Se han identificado siete maneras de abordar las diez causas fundamentales que subyacen en el pobre incremento de la productividad en los dos sectores de la industria de la construcción. Estos enfoques pueden reducir costos, mejorar la confiabilidad de las programaciones y aumentar la productividad.

1.      REPLANTEAR LA REGULACIÓN Y AUMENTAR LA TRANSPARENCIA: 

    Las acciones incluyen:

a.      Racionalizar los procesos de permisos y aprobaciones, por ejemplo como lo ha hecho Australia;

b.      Reducir la informalidad y la corrupción; fomentando la transparencia en los costos y el desempeño, como lo hace el proyecto de las Normas Internacionales de Medición de la Construcción.

c.       Muchos gobiernos asignan subvenciones para la innovación y capacitación. Por ejemplo, en Alemania el Ministerio Federal de Transporte e Infraestructura Digital (antiguo Ministerio Federal de Transporte, Edificación y Desarrollo Urbano) apoya la I + D mediante investigaciones en materiales de construcción.

d.      La regulación de mejores prácticas incluiría la adopción de códigos de construcción basados en resultados, siendo estos más estandarizados y consolidando el terreno para promover su uso a escala. Como ejemplos tenemos las tendencias para permitir el uso de madera laminada cruzada (CLT) en Singapur para estructuras de gran altura y la promoción de la construcción a escala a través del uso común de la tierra en Japón.

2.      REPLANTEAR EL MARCO CONTRACTUAL: 

   Hay una necesidad de alejarse del ambiente hostil de contratación que caracteriza a muchos proyectos de construcción a un sistema centrado en la colaboración y la resolución de problemas. Para lograr esto, los procesos de licitación podrían basarse en los criterios de mejor valor y desempeño anterior, en lugar de solamente el costo, y los procesos públicos se racionalizarían. Estableciendo una "fuente única de verdad" sobre los proyectos para monitorear temprano los progresos, apoyado potencialmente por una tecnología colaborativa, que ayude a minimizar los desajustes y permita tomar acciones correctivas conjuntas. Los datos ya existen y fundamentalmente pueden ayudar a mejorar la exactitud en las estimaciones de costos y programaciones. Donde los actores continúen usando contratos tradicionales, se deben introducir incentivos que mejoren significativamente el desempeño y el alineamiento, no a nivel de acciones o funciones, sino a nivel de resultados del proyecto. Para avanzar hacia las mejores prácticas, modelos de contratación alternativos apropiados, como el de Entrega de Proyectos Integrados (IPD), puede ayudar a construir relaciones colaborativas a largo plazo. Los contratos relacionales tendrán que ser más frecuentes que los contratos transaccionales. Se ha demostrado que las inversiones suficientes durante la planificación inicial que incorporen el aporte de todas las partes aumentan sustancialmente la productividad.

3.      REPENSAR LOS PROCESOS DE DISEÑO E INGENIERÍA: 

    La institucionalización de la ingeniería de valor en el proceso de diseño con un mayor enfoque en la constructabilidad y el impulso del uso de elementos de diseño repetibles en aquellos proyectos que no requieren soluciones a medida contribuiría a aumentar la productividad. El mayor impacto en la productividad provendría de pasar a pensar en la construcción como un sistema de producción, donde es posible fomentar la fabricación fuera de sitio, minimizando la construcción in situ mediante el uso extensivo de tecnología pre-moldeada, el ensamblaje de paneles en fábricas y luego su acabado en obra. Para medir la escala de oportunidad, sólo el 50 por ciento de los entrevistados por la Encuesta de Productividad en Construcción dijo que sus empresas tenían una biblioteca de diseños estándar. En las obras para las cuales la estandarización podría no ser la panacea, la oportunidad de uso de especificaciones según parámetros en lugar de especificaciones individuales propias de la empresa es significativa. El análisis de sectores como el petróleo y el gas en aguas profundas subraya que es una oportunidad altamente significativa y en gran medida no utilizada. Las industrias automotriz y aeroespacial proporcionan una visión de cómo una integración más estrecha con los contratistas podría evolucionar para beneficio de todos.

4.      MEJORAR LAS ADQUISICIONES Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

    Una combinación de las mejores prácticas observadas en otras industrias y los enfoques innovadores y con capacidad digital pueden producir cambios sustanciales. Una mejor planificación y una mayor transparencia entre los contratistas y los proveedores reducirían significativamente los retrasos. Los equipos centrales de adquisición adecuadamente calificados pueden impulsar economías de escala para ciertos productos a través de esos sitios. Las mejores prácticas en áreas como la digitalización de adquisiciones y los flujos de la cadena de suministro permitirán una gestión logística más sofisticada y mejor entrega a tiempo. Katerra, por ejemplo, lanzó recientemente un modelo de abastecimiento global implementado con datos para ayudar a desarrollar una cadena de suministro que reaccione ante posibles interrupciones y dinámicas de mercado con reabastecimiento predictivo de suministros, según lo informado por inventarios conectados a la Internet de Cosas (mediante dispositivos portátiles, etiquetas de identificación y tecnología de sensores). El sector de la construcción ocupa el rango más bajo de sofisticación, lo que sugiere un amplio margen de mejora.

5.      MEJORAR LA EJECUCIÓN EN EL SITIO:

    Hay cuatro enfoques clave que son bien conocidos en la industria pero que no han sido universalmente adoptados en la construcción:

a.      El sistema Last Planner® (LPS) es una herramienta útil para asegurar que las actividades claves se lleven a cabo a tiempo y dentro del presupuesto. El uso de este tipo de herramientas integradas de planificación en la industria de petróleo Gas, por ejemplo, logró un aumento del 70 por ciento en su productividad.

b.      En segundo lugar, se está reformando la relación y las interacciones entre los propietarios y contratistas, y los indicadores clave de desempeño (KPIs) se acuerdan y utilizan en las reuniones de rendimiento regular en el que los problemas en obra se resuelven. Complementar los KPI de uso común con una métrica adicional para su conformidad con los planes a futuro, para identificar y reducir posteriormente la varianza, es fundamental.

c.       En tercer lugar, se está mejorando la movilización para nuevos proyectos, asegurando que todo el trabajo preliminar (por ejemplo, la obtención de aprobaciones y el desarrollo de los hitos del proyecto) se haya completado antes de comenzar en el sitio.

d.      Por último, existe la necesidad de una cuidadosa planificación y coordinación de las diferentes disciplinas en obra, junto con la aplicación de principios LEAN para reducir los desperdicios y la variabilidad. En el centro de esta cuestión está la necesidad de pasar de sistemas que dependen principalmente de los procesos, órdenes y control hacia un sistema operativo más holístico. La gran complejidad y variabilidad de los megaproyectos de hoy, requiere un enfoque de operación de proyecto que integre sistemas técnicos y de gestión, aprovechando plenamente las capacidades de los trabajadores. En el futuro, las nuevas formas de colaboración digital, especialmente el Internet de las Cosas y herramientas de análisis avanzado, se combinarán para permitir el control de equipos y materiales y, por lo tanto, una mayor transparencia.

6.      INFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA DIGITAL, NUEVOS MATERIALES Y AUTOMATIZACIÓN AVANZADA: 

    Las empresas pueden comenzar por hacer que el modelado de información de edificios 3D (BIM) sea universal dentro de la compañía junto con el uso de herramientas de colaboración digital, drones y vehículos aéreos no tripulados para escaneo, monitoreo y mapeo. Pueden ponerse a la vanguardia mediante el uso de plataformas como  BIM 5D para establecer la transparencia en el diseño, costo y visualización del progreso; análisis avanzados habilitados por el Internet de las Cosas para mejorar el monitoreo in situ de materiales, mano de obra y productividad de equipos;  así como de las herramientas de colaboración y movilidad digitales (por ejemplo, aplicaciones de gestión de construcción cargadas en dispositivos móviles) para seguir mejor el progreso y colaborar en tiempo real. La productividad in situ se puede incrementar hasta en un 50% mediante la implementación de un centro de control basado en la nube que rápidamente reúne datos precisos en tiempo cuasi real que son tanto ya ocurridos como predictivos (por ejemplo, utilizando la conformidad del plan, la variabilidad o inventarios). Es importante destacar que los propietarios deben asegurarse de que los datos correctos fluyan a través de los distintos sistemas para propietarios, contratistas y subcontratistas. Los datos masivos también tienen un papel importante que desempeñar. Las técnicas y los datos que están disponibles hoy en día pueden producir grandes mejoras en la precisión de costos y estimaciones de programación, así como en la productividad de ingeniería. El desarrollo de nuevos materiales más ligeros y metodologías de construcción tales como las estructuras volumétricas prefabricadas y pre-acabadas puede facilitar aún más la fabricación fuera de sitio. Equipos automatizados y herramientas avanzadas tales como robots asentadores de ladrillos y bloques pueden acelerar la ejecución in situ. La introducción del análisis predictivo y el reconocimiento de patrones ha permitido un seguimiento mucho más sofisticado de los proyectos de construcción; así tenemos la red de sensores instalados para monitorear el impacto de las obras de túneles para el proyecto Crossrail de Londres. La encuesta de productividad indicó que las mayores barreras a la innovación por parte de las empresas de construcción son la subinversión en TI y tecnología en general y la falta de procesos de I + D. El involucramiento de trabajadores en el área de innovación puede marcar una diferencia en la adopción de tecnología por parte de una empresa.

7.      REFORZAR LA FORMA DE TRABAJO: 

    No se puede lograr un cambio en el sector de la construcción si no se invierte en la reestructuración de una fuerza de trabajo que está envejeciendo y cambiando su composición a través de la migración y movilización. Las empresas de construcción y sus trabajadores necesitan renovarse y ser entrenados continuamente para usar los últimos equipos y herramientas digitales. En la oferta de formación deben considerarse programas de aprendizaje como el que dirige Siemens en el Reino Unido, formando trabajadores de primera línea en las competencias básicas que están actualmente subdesarrolladas; aumentando la estabilidad en la mano de obra rompiendo la estacionalidad y la ciclicidad.

Partes de la industria podrían avanzar hacia un sistema inspirado en la producción en serie, donde la mayor parte de un proyecto de construcción se construye a partir de componentes estandarizados prefabricados fuera de la fábrica. La adopción de este enfoque ha sido bastante limitada hasta ahora, aunque está aumentando. Ejemplos de empresas que se mueven en esta dirección sugieren que un aumento de la productividad de cinco a diez veces es posible.

Hoy en día, la industria está en un punto muerto, para romperlo se requerirá el movimiento de todos los actores. Los propietarios deben ser los principales beneficiarios del paso hacia un modelo más productivo que finalmente los recompensará con una mayor fiabilidad de las programaciones y menores costos. Pero ellos son generalmente aversos al riesgo y no tienen la suficiente experiencia para navegar por un mercado opaco. Sólo cuando exista una gama suficientemente amplia de contratistas y actores influenciados ​​por sistemas de producción que pueden ofrecer productos más estandarizados a precios más bajos pueden cambiar sus prácticas de adquisición.

Por su parte, los contratistas y los proveedores especializados pueden perder el paso a un sistema más eficiente en el que muchos de ellos ganan servicios al optimizar los precios iniciales y luego compensar los excedentes perdidos a través de cambios y reclamaciones, a donde las costosas especificaciones pueden significar mayores ingresos en lugar de márgenes más bajos. Actualmente, muchos contratistas están más centrados en mantener sus márgenes que en medir y mejorar su productividad.

Algunos gobiernos están adoptando ahora un enfoque activo para impulsar la productividad del sector de la construcción mediante la reglamentación. El impacto de estos esfuerzos puede ser reforzado por una serie de fuerzas que están derribando las barreras al cambio. La demanda está aumentando; La escala de actores y proyectos está aumentando, haciendo más viable un nuevo sistema más productivo; además, el precio de la tecnología que mejora la productividad y las herramientas digitales está disminuyendo, lo que los hace más accesibles, al tiempo que aumenta la transparencia del mercado. Con el aumento de los costos de mano de obra, el argumento en favor de usar la tecnología para aumentar la productividad sólo se hace más urgente.