LOS 5 NIVELES DEL LAST PLANNER® SYSTEM
“HARÍA, PUEDO, HARÉ, HICE Y APRENDO”
Una breve mirada a los cinco niveles dentro de Last
Planner® System (LPS). El sistema fue diseñado y desarrollado a través de la
investigación practica por Glenn Ballard y Greg Howell a principios de la
década de 1990. El propósito de LPS es producir un flujo de trabajo predecible
y un aprendizaje rápido a través de socialización, comunicación clara, mejor
coordinación y planificación basada en el compromiso. Muchos perciben a LPS
como una herramienta que solo se utiliza durante la fase de construcción de
proyectos de capital. Sin embargo, también se usa durante (pero no está limitado
a) las fases de procura, diseño, puesta en marcha y cierre, así como en otros
escenarios del proyecto, como el desarrollo de software corporativo o la
construcción naval. Se puede usar en cualquier lugar donde se requiera
coordinación entre humanos. LPS es una puerta de acceso a los comportamientos
LEAN y la base de la entrega del PROYECTO LEAN. Es un sistema de partes
interconectadas que se utiliza en cinco niveles de planificación y control de
producción "... la omisión de una parte (de LPS) destruye la capacidad del
sistema para realizar funciones". Para maximizar la eficacia de LPS, los
equipos deben abarcar a todos elementos del sistema. Investigaciones recientes
muestran que los equipos generalmente no utilizan el LPS en su totalidad.
Los entrenadores de LPS Dan Fauchier y Dave Umstot
comparan los niveles SHOULD (HARÍA), CAN (PUEDO) y WILL (HARÉ) de los LPS con
el nivel de detalle que se ve al mirar desde un avión a distintas altitudes:
cuanto más se acerca el avión al terreno, más detalles se pueden ver. Los cinco
niveles del LPS se ilustran en la siguiente Figura.
Figura 1: Esquema LPS (Glenn Ballard)
Nivel 1: ¿Qué HARÍA?
El primer nivel incluye:
·
la
planificación de hitos para todo el proyecto (como una vista de 30,000 pies
desde un avión) y
·
la planificación
de fases aproximadamente en unos 2 meses de duración (10,000 pies de visión)
Todo ello es para obtener una comprensión
compartida del alcance, los hitos clave, las principales limitaciones y una
secuencia lógica de trabajo. La Figura 2 ilustra un hito y un plan de fase. La
planificación de impulso (PULL PLANNING) se utiliza para identificar la
estrategia del proyecto, aclarar las entregas de trabajo y las Condiciones de
Satisfacción (CoS) para la aceptación del trabajo. También comunica cómo el
trabajo del Last Planner® afecta el trabajo de cada uno. El objetivo es crear
una comprensión compartida de cómo se HARÍA la entrega del proyecto y crear un
entorno de planificación y coordinación colaborativa. La planificación de
impulso ayuda a identificar las malas noticias (restricciones) tempranamente al
centrarse en las entregas mientras se trabaja hacia atrás desde etapas
específicas. Por lo general, esto identifica las restricciones, como pueden ser
aspectos grises en contratos entre las partes o brechas en el alcance del
proyecto en las etapas de planificación y contratación. Pero, ¿cuándo las malas
noticias son realmente buenas? Cuando llegan temprano. Esto le permite al
equipo explorar soluciones alternativas en la pared de la oficina en vez que en
el campo.
Figura 2: Planes de impulso (PULL PLAN) de hitos y
fase (Paul Ebbs)
Nivel 2: ¿Qué PUEDO?
Los proyectos de construcción generalmente usan un
plan de seis semanas de anticipación. Sin embargo, LPS utiliza una ventana de
anticipación y prepara una planificación de trabajo que estará listo. La
diferencia es más que mirar hacia adelante y hacer la pregunta: ¿está lista
esta tarea para comenzar? Cada actividad se evalúa activamente para ver si
existen restricciones. Este es un ejercicio de limpieza de ruta. Animó a los
equipos a usar cada uno de los 8 Flujos que se muestran en la Figura 3 como
desencadenantes. Las actividades se planean con más detalle, de forma similar a
una vista de 1,000 pies desde un avión. El plan de preparación se crea
directamente desde el plan de fase. La duración del plan depende del tiempo
requerido para eliminar la restricción más larga. Por lo general, dura de 6 a 8
semanas. Esto asegura que el trabajo que HARÍA lo PUEDO hacer.
Figura 3: Los 8 flujos de Construcción LEAN
(Christine Pasquire)
El registro de restricciones incluye cualquier
acción requerida por QUIÉN y CUANDO (último momento de responsabilidad) al
eliminar las restricciones. Al asegurarse de que cada actividad se evalúe en
busca de restricciones frente a los 8 flujos, el trabajo que PUEDO hacer se
convierte en lo que HARÉ.
Nivel 3: ¿Qué HARÉ?
Un plan de trabajo semanal (WWP) confiable se
desarrolla a partir del plan de preparación ya que se entiende que todas las
actividades están restringidas. Luego, se hacen propuestas confiables para las
próximas dos semanas de trabajo, creando un trabajo predecible. No se buscan
propuestas después de este período, ya que es demasiado lejano en el futuro
para poder hacer predicciones confiables. Ejemplos de propuestas confiables
son: "Haré x por y fecha / hora"; "Haré esto sí ..."
o simplemente diciendo "No".
Hay cinco reglas para hacer una propuesta confiable.
Según las reglas más abajo, los últimos planificadores deben decir
"NO" si tienen dudas sobre cómo lograrlos. Esto desencadena una
actividad de limpieza de ruta. De lo contrario, indica "SÍ" sin
calificación y se convierte en su compromiso y se utiliza como la medición de
la actividad: Porcentaje de compromisos completados (PPC).
- Ser seguros de las competencias antes de hacer un compromiso
- Entender las condiciones de satisfacción o conformidad
- Incluir un tiempo realista de compleción, consideraciones de calidad y/o seguridad, etc.
- Asegurar disponibilidad y asignación de capacidades
- Asegurarse que conversaciones no declaradas que entren en conflicto con el compromiso no se lleven a cabo
- Aceptar la responsabilidad por el fracaso y volver a revisar el proceso de aprendizaje
La Figura 4 muestra un cuadro típico de WWP.
Las diferentes etiquetas de color (Post-its®) en la
Figura 4 ilustran los diferentes trabajos: demolición, electricidad, mecánica,
etc. Las etiquetas con forma de diamante muestran las obligaciones perdidas del
cuadro de WWP de semanas anteriores. También muestra el PPC y una reserva
trabajable (Plan B) de tareas que se realizarán en caso de que surjan nuevas
restricciones para el Plan A. El LPS es lo suficientemente flexible y ágil para
facilitar los cambios inevitables del plan. Los planes se mantienen reales y
los cuadros de WWP reflejan el trabajo real en curso en un colorido formato
visual fácil de leer. Un beneficio adicional de los cuadros de WWP es que se
establece rápidamente el estado de un proyecto y / o actividad.
Figura 4: Cuadro típico del plan de trabajo semanal
(WWP) (Paul Ebbs)
Nivel 4: ¿Qué HICE?
El estado de los compromisos se actualiza, gestiona
y a diario se hace un seguimiento. Esto apoya el aprendizaje y la planificación
reiterativa si y cuando es necesaria para mantener el plan real. Cuando se
completa la actividad, el último planificador que posee la etiqueta la marca
como "hecho (/)". Luego, la "siguiente" persona que espera
el trabajo o el administrador/superintendente del sitio lo marcan como
"hecho, hecho (X)", solo cuando pueda confirmar que la actividad se
ha completado al 100%. Esto tiene un efecto de reducción del reproceso porque
el trabajo se entrega bien la primera vez.
En el Nivel 4, nuevas restricciones surgen a
diario. Abordarlas ayuda en asegurar que se mantenga un flujo de trabajo
confiable. El PPC se calcula diariamente y se procesa semanalmente mediante
diagramas de Pareto. Actúa como una medida de qué tan bien está trabajando el
equipo y como coordinan las acciones en conjunto. Sin embargo, tenga en cuenta
que el PPC solo se debe usar para medir el rendimiento del equipo y no el de
los participantes individuales porque las obligaciones omitidas siempre deben
centrarse en las fallas del sistema y no de la persona, es decir, POR QUÉ y no
QUIÉN. Deming afirma que en aproximadamente el 94% de las ocasiones el sistema
tiene la culpa. La lista de categorías de Razones de Pérdida de Obligaciones
(RMC) debe reflejar los problemas del sistema. El contenido de la lista de RMC
variará entre los equipos y también depende del tipo o fase del proyecto en el
que se utilice el LPS. Un ejemplo típico de fase de construcción se muestra más
abajo. El número asignado a la lista de RMC (y al análisis de los 5 porqués donde
sea posible) se registra en la parte posterior de la etiqueta de la actividad
que se omite (en forma de diamante - Figura 4). Los problemas con mayor impacto
en el cronograma se investigan lo antes posible mediante un taller dedicado de
análisis de la causa principal.
- Mala planificación
- Trabajo previo
- Problema de diseño
- Inspección no conforme
- Materiales no disponibles
- Equipo no disponible
- Mano de obra no disponible
- Información no disponible / o desactualizada
- Solicitudes / aprobaciones
- Contratos / órdenes de cambio
- Clima
- Me olvidé
- Condiciones imprevistas
- Malentendido / CoS inciertas
¿Puedes ver cómo se relaciona esta lista de RMC con
cada uno de los 8 flujos que se mencionaron antes? Esto enfatiza el valor del
proceso de preparación y cómo el aprendizaje se incorpora al sistema en cada
nivel.
Nivel 5: ¿Qué APRENDO?
Aprender de las fallas del plan (análisis de causa
principal) es fundamental para evitar que vuelvan a ocurrir los mismos
problemas. Esto mejora el sistema como un todo y el flujo del proyecto. Las
flechas moradas en la Figura 1 indican cómo se lleva a cabo el aprendizaje en
cada etapa. Esto sucede a través de plus / deltas (lo que fue bueno / lo que se
puede mejorar), ideas para llevar (lo que se aprendió hoy), análisis con los 5
porqués del RMC y también talleres de análisis de causa principal.
Reflexión
Mediante esta publicación se busca proporcionar una
descripción general de alto nivel de los niveles clave del Sistema del Ultimo
Planificador. El LPS es un sistema socio técnico que fomenta muchos de los
comportamientos LEAN deseados. Si bien la premisa detrás del sistema es simple,
los beneficios a menudo no se logran porque el uso de LPS se desvanece o los
equipos no pueden utilizar el LPS completamente. Para obtener resultados
sostenibles, el uso correcto de todos los niveles de LPS: HARÍA, PUEDO, HARÉ,
HICE y APRENDO, son fundamentales para el éxito. Sin embargo, para fomentar el
éxito, es recomendable contratar un coach LPS competente, ya sea interno en su
organización o uno externo. Según la experiencia, la primera exposición al LPS
que reciben los equipos es fundamental para el éxito. Un enfoque pobre a menudo
resulta en que el equipo (o individuos dentro del equipo) rechacen el LPS al no
haber sido entrenados y guiados lo suficiente. El coach ayudará al equipo a
aprender el uso de todos los niveles de LPS y puede apoyar al equipo cuando sea
necesario.
Referencias:
1. Los términos Last Planner®
System and Last Planner® son marcas registradas por el Lean Construction
Institute. Ver www.leanconstruction.org
9. W.
Edward Deming (2000). Out of crisis. Reprint. MIT Press.
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