Implementación del Sistema del Último Planificador
El paso que a menudo pasamos por alto al
implementar el Sistema del Último Planificador
Frank Coln
Lean Construction Institute Dallas/Fort Worth Community of Practice
Como
superintendente, me enorgullece el hecho de que los proyectos de los que formo parte
terminen a tiempo. Me enorgullezco de un sitio de trabajo seguro. Me
enorgullezco de un sitio de trabajo limpio. Fui criado en la industria para
poner el trabajo en marcha y no perder dinero haciéndolo. Mientras recorro mi
proyecto, estoy entrenado para buscar cosas ante las cuales reaccionar. Una
barandilla está mal colocada, buscar a alguien para que lo arregle. El sitio de
trabajo está sucio, decirle a alguien que lo limpie. Un contratista está atrasado,
a darle con palo hasta que haga lo que se quiere. Todavía no he usado esa
técnica para mantener a los contratistas dentro de los pazos, por favor no lo
tomen literalmente. En realidad, a veces pruebo cada truco que aprendí para
entregar el trabajo a tiempo y partes del proyecto todavía están atrasados. Me
di cuenta de que estoy reaccionando a los problemas que ya están sucediendo.
Estoy luchando contra los incendios, por así decirlo.
Me
digo a mí mismo, voy a prevenir esto en mi próximo proyecto. Sin embargo, mis
esfuerzos de mejora siempre fallan. Me presentaron el Last Planner System (LPS)
hace años. LPS es un proceso de gestión registrado por Lean Construction
Institute. Lo aprendí y me propuse utilizarlo como mi herramienta para lograr
la excelencia en la construcción. Puse tanto esfuerzo para obligar a los contratistas
a utilizar el sistema y hacerlos responsables. Diré que los resultados fueron
muy diferentes de lo que esperaba. Mi proyecto aún se retrasó, lo que generó
largas horas y más personal necesario para entregar el proyecto a tiempo.
A
mi cerebro le tomó un poco más de 3 años encontrar el interruptor que encendiera
la bombilla de esa luz tenue. Mi persistencia y creencia en el sistema me ayudó
a buscar. Realmente fue un momento de "iluminación" para mí. Sabía
por experiencia anterior que el LPS era un esfuerzo de equipo, pero no lo
entendía. Los años de práctica del Sistema del Último Planificador me han
llevado a comprender que sin una determinada mentalidad no puede sentar las
bases para configurar LPS para el éxito.
Los
cimientos deben crearse primero si se espera que el Sistema del Último
Planificador ayude al proyecto. Comienza con tu equipo. Cuando comencé a
administrar un equipo de personas que estaban facultadas para hacer requerimientos
en función de sus necesidades, las cosas cambiaron en el sitio de trabajo.
Empezamos a ver un flujo de trabajo predecible a medida que los contratistas
cumplían sus compromisos. Ya no estaba "impulsando" más una programación
imposible. El cronograma todavía se consideraba difícil, pero nuestro equipo no
se vio abrumado por los problemas habituales que hacen que el trabajo se
retrase. Trabajar en equipo nos permitió aprovechar al máximo el proceso del Sistema
del Último Planificador.
El
equipo de contratistas creó el Pull Plan. Los gerentes de proyecto recibieron los
entregables y los planos de taller a tiempo para permitir la fabricación según
el calendario del Pull Plan. Los contratistas comunicaron las restricciones
durante el proceso de preparación. Nuestro equipo eliminó esas limitaciones
porque se encargó a alguien para resolverlo. Cuando fallamos en la entrega,
identificamos la raíz de la causa y la corregimos. Entonces se programa un
nuevo plan como equipo para recuperar el tiempo. Esto sucedió más a menudo de
lo que nos hubiera gustado, pero estábamos abordando problemas antes de que
impactaran en nuestra programación. Casi siempre, los problemas se resolvieron
a tiempo para continuar el trabajo según lo planeado. En cierto modo, estábamos
previniendo los incendios. Durante las sesiones semanales del plan de trabajo,
los encargados de trabajo se comprometerían mutuamente en cuanto a su
cumplimiento. El próximo ámbito de trabajo podría determinar su fecha de inicio
basada en la programación.
Esto
fue posible debido a las bases que nuestro equipo había construido
naturalmente. Nos enfocamos en crear un ambiente de equipo buscando aportes
entre nosotros, y luego actuamos en base a esa información. Esto creó confianza
entre los miembros del equipo. Asumir que los contratistas tenían en mente el
mejor interés del proyecto les dio poder para tomar parte más activa. Culpar a
la causa del problema y no al individuo ayudó a crear responsabilidad por
nuestros compromisos. Aprendimos rápidamente y tomamos medidas deliberadas para
corregir problemas.
El
final de este proyecto en particular fue a tiempo. No trabajamos largas horas
en las últimas semanas, los contratistas no usaron mano de obra adicional, y rehacer
el trabajo en las últimas semanas no fue un problema. Los ítems de la Punch
List se trataron antes que la mayoría de los proyectos y esa lista fue muy
corta.
A
medida que el uso del Sistema del Último Planificador se convierte en nuestro
estándar de la industria, tenga en cuenta que el primer paso es cambiar su
forma de pensar y crear una base de trabajo en equipo, confianza y
responsabilidad. Las personas que se reúnen en equipo para lograr un objetivo
común siempre tendrán un mejor desempeño que las personas interesadas solo en
sus productos. Actualmente, las prácticas estándar de la industria ejercen
presión sobre las personas para su desempeño. Esto crea personas que toman
decisiones basadas en lo que es correcto para ellos y su compañía. La gerencia
del proyecto a menudo trata de controlar este modo de pensar a través de un
tipo de sistema de administración de "orden y control".
No
administre un proyecto de LPS con un sistema de "orden y control".
Adopte un rol de liderazgo que le permita empoderar a su equipo. Si es un administrador
de proyecto o en similar posición, encontrará que sus actividades cotidianas se
centran más en la gestión del panorama general del proyecto, en lugar de
centrarse en el cronograma y los contratistas. Si una barandilla está malograda,
la persona que la rompió la arreglará. El sitio de trabajo no estará sucio
porque la gente limpia después de sí misma. Cuando termina un acabado, el
pintor ha planeado asignar recursos para trabajar en las paredes al día
siguiente. Estos son algunos ejemplos muy básicos de los resultados observados
cuando se utiliza el Sistema del Último Planificador para administrar un
proyecto. El valor que ha agregado a mis actividades diarias es invaluable.
Reconocer el desperdicio y tomar medidas deliberadas para eliminarlo es ahora
donde enfoco la mayor parte de mi energía. No me canso de perseguir
constantemente a los contratistas para completar el trabajo, abordar los
problemas de seguridad y coordinar el trabajo que no se puede realizar.
Si
usted o su empresa utilizan el Sistema del Último Planificador, recuerde
siempre que su éxito comienza con una actitud mental ajustada (Lean) y una base
de suposiciones que son drásticamente diferentes de lo que hemos aprendido en
el pasado.
REFERENCIAS
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